Как руководителю управлять конфликтом в своем коллективе?

Управление любым коллективом будь то большая компания или небольшой отдел это процесс, требующий профессионального подхода. Руководителю приходится решать большое количество производственных задач, выстраивать бизнес, достигать результата, и при этом не забывать о том, что сотрудники живые люди, со своими ценностями, потребностями, эмоциями.
Безусловно, управление командой требует глубокого понимания стадий развития коллектива, методик формирования команд, а также психологии и даже биологии (1). Вместе с тем, любой руководитель сталкивается с прикладной и не самой приятной задачей разрешения конфликтов как внутри своей команды, так и с другими подразделениями.
Конфликт в рабочей среде вещь неизбежная. Более того, опытный руководитель серьезно задумается, если конфликты в команде отсутствуют, поскольку грамотно управляемый конфликт дает компании или группе сотрудников возможность и энергию для развития.
Стратегический подход к решению конфликтов даже самых незначительных даст возможность не только однократно решить неприятную проблему, но и заложить основу для управления конфликтами в команде в будущем. Альтернативные методы разрешения споров (ADR) вполне оправданны в качестве такого стратегического решения. Рассмотрим три наиболее распространенных метода ADR и некоторые нюансы их применения к конфликтам на рабочем месте.
1. Посредничество (интегрированная медиация)

Методы, которые используют профессиональные медиаторы, могут помочь разрешить конфликты на рабочем месте, пишет профессор Джесвальд Салакузе в своей книге Leading Leaders: How to Manage Smart, Talented, Rich, and Powerful People (Amacom, 2006).

При посредничестве участники спора работают вместе, чтобы достичь решения, удовлетворяющего обе стороны. Такой подход увеличивает шансы на то, что стороны будут соблюдать любое достигнутое ими соглашение. Посредник помогает участникам спора выработать решение, поощряет их к тому, чтобы делиться информацией.
Как правило, посредники – это нейтральные третьи стороны, которые помогают конфликтующим сторонам достичь добровольного соглашения. Это, казалось бы, автоматически не дает возможности исполнить данную роль менеджеру (руководителю коллектива), поскольку он имеет свой интерес в выполнении конкретной задачи или устранении препятствия для нормального течения бизнес-процесса. Однако, это так только на первый взгляд. Использование медиативных техник позволит менеджеру вместо навязывания решения поощрить стороны изучить интересы, лежащие в основе их позиций. В качестве посредника руководитель может провести беседу с отдельными сотрудниками, а также поспособствовать совместному решению проблем, помогая сторонам на общей встрече составить предложения и контрпредложения.
Несомненным плюсом такого подхода является то, что каждая из сторон конфликта примет на себя ответственность за его разрешение, а также сформирует правильный паттерн поведения в конфликтных ситуациях в будущем. Осознанное применение руководителем медиативных техник в решении внутрикорпоративных конфликтов повышает степень доверия сотрудника к компании и руководителю.
2. Арбитраж

В качестве арбитров выступают руководители организаций или подразделений. В это роли они выслушивают каждую сторону конфликта, а затем в одностороннем порядке принимают решение и объявляют обязательный для всех результат.
Несмотря на директивный стиль разрешения конфликта, у этого способа есть несомненные преимущества. Арбитраж дает руководителю лицу, несущему главную ношу ответственности за работу того или иного подразделения контроль над исходом спора, а, кроме того, значительно экономит время для разрешения конфликта.
Вместе с тем, к числу явных недостатков можно отнести то обстоятельство, что при таком подходе далеко не всегда в принципе можно говорить о разрешении конфликта, поскольку на уровне участников спора могут остаться (и чаще всего остаются) неразрешенными внутренние противоречия, а также отсутствует инициатива и ответственность участников спора, что, в конечном итоге, может сыграть с руководителем злую шутку приведет к неисполнению (или бездумному исполнению не известно, что хуже) директивного решения и негативным последствиям в перспективе.
Кроме того, принимая решение о директивном способе разрешения конфликта, руководителю стоит учесть, что арбитраж (как любое соревнование позиций) побуждает участников спора представлять информацию стратегически выгодно для себя, и, таким образом, может снизить качество и количество информации, доступной арбитру.
Однако, не стоит думать, что арбитраж совсем не подходит для решения конфликтов внутри компании. Помимо указанных выше отдельных случаев, когда арбитраж имеет преимущество перед медиацией, этот способ применим и в других ситуациях, которые мы рассмотрим далее.
3. Мед-арб (Med-arb, от mediation arbitration)

Когда руководитель управляет конфликтом между подчиненными, у него есть полномочия навязывать решения. Однако долгосрочный успех команде обеспечит вовлеченность всех сотрудников в решение проблемы, их способность помогать другим и работать сообща для решения сложных ситуаций. Тем самым гибридный подход Med-arb может быть идеальным для разрешения конфликтов на рабочем месте. При таком подходе руководитель начинает процесс с того, что выступает в качестве посредника, который помогает участникам спора сотрудничать в поиске решения (например, организовывает мозговой штурм), если посредничество терпит неудачу, руководитель переходит к роли арбитра и навязывает решение полностью или только в части оставшихся неразрешенными вопросов.
Сохраняя за руководителем способность принять окончательное решение, Med-arb использует преимущества посредничества для улучшения обмена информацией, содействия творческому решению проблем и формирования чувства ответственности за результат. Исследования показывают, что чем больше стороны считают себя контролирующими процесс принятия решений, тем более справедливым они считают этот процесс и тем больше они готовы принять решение и соблюдать его.
При принятии решения о том, как управлять конфликтами на рабочем месте, разумно начать с вопроса о цели, которую вы, как руководитель, ставите при разрешении конкретной конфликтной ситуации это позволит вам сделать наиболее подходящий выбор способа с учетом его сильных и слабых сторон.
Цель: поиск долгосрочных решений.
Даже незначительные конфликты могут отражать глубокие организационные проблемы. Проанализируйте конфликт является ли он точечным или под ним, как невидимая часть айсберга, лежит глубинное противоречие. Так, постоянные задержки с ответами на простые запросы операционного характера могут свидетельствовать как о невнимательности конкретного сотрудника к своим обязанностям, так и том, что сотрудник перегружен другими задачами или намеренно игнорирует запросы, поскольку у него сложились негативные отношения внутри коллектива. В последнем случае именно посредничество может побудить сотрудников взять на себя ответственность за выработку долгосрочных решений. Вступая в процесс посредничества (или Med-arb, что тоже применимо для данной цели), подчеркните, что вы ожидаете, что каждый возьмет на себя ответственность за результат.
Цель: повысить ощущение справедливости.
Вмешательство руководителя в конфликты носит регулярный характер, это часть его управленческих функций. История решения конфликтов на протяжении работы в компании может приводить к тому, что участники нового спора могут выразить сомнения в беспристрастности руководителю следует учитывать эти опасения при выборе способа ADR.
Для того, чтобы максимизировать ощущение справедливости (справедливого разрешения спора), исследователи ADR советуют использовать стратегии медиации или med-arb.
Цель: максимизация ценности.

Используя методы медиации, а не арбитража, руководитель получает больше возможностей генерировать вместе со своими сотрудниками творческие, приносящие пользу решения их споров. Использование медиативных техник, как правило, больше способствует получению информации об интересах и ожиданиях, лежащих в основе позиций сторон, а также позволяет быстрее снять коммуникативные барьеры, неизбежно сопровождающие конфликтные ситуации.
Цель: минимизация временных затрат.

Медиация способствует более творческому решению проблем и порождает большую ответственность за соглашение, чем арбитраж, но она, скорее всего, займет больше времени, чем директивное принятие решения. Руководителю придется взвесить преимущества посредничества с учетом временных факторов. Конфликт, который разгорается перед лицом приближающегося срока сдачи проекта, может быть наилучшим образом разрешен хотя бы в краткосрочной перспективе с помощью арбитража, при котором вы выслушиваете все стороны и быстро выносите решение.
Цель: установление политики (общего подхода) или прецедента.

Некоторые конфликты порождают последствия, которые следует закрепить в компании на уровне политики или прецедента. Предположим, что в рамках стандартной работы с обращениями сотрудники клиентского отдела направили информацию, относящуюся к коммерческой тайне клиента, не уполномоченному на ее получение лицу. При дальнейшем рассмотрении претензии клиента внутри компании разгорается спор о том, кто виноват.
Не стоит поддаваться соблазну попробовать здесь стратегию посредничества, чтобы помочь сторонам решить их проблему, это будет не лучшим выбором. Оригинальное решение этой команды (спровоцированное очевидным конфликтом интересов, так как никто из сотрудников клиентского отдела не хочет взять вину на себя) может создать нежелательный прецедент для других подразделений, сталкивающихся с похожими проблемами. Гораздо эффективнее тут будет выслушать все стороны, а затем принять решение на организационном уровне (например обязательное согласование вопросов раскрытия коммерческой тайны с департаментом комплаенс, или создание детализированной политики по вопросам работы с клиентской информацией).
Когда конфликт поднимает вопросы политики (то есть общих подходов) или прецедента, лучшим способом будет принятие решения в стиле арбитража.
Цель: устранение этического нарушения, нарушения закона или иных обязательных внутренних норм или дисбаланса власти.
Медиация может быть неправильным подходом к конфликтам, которые связаны с нарушением этики, нарушением законодательства (обязательных внутренних политик) или к конфликтам, в которых стороны не могут адекватно представлять себя или отстаивать свои интересы. Очевидным примером будет конфликт между младшим клерком и руководителем подразделения по поводу неэтичного поведения руководителя (допустим, словесного оскорбления). Опасаясь за свое место и карьеру, младший сотрудник вряд ли будет в полной мере участвовать в процессе решения конфликта. Во-первых, посреднический подход приведет в лучшем случае к формальному извинению, но не к осознанию и решению конфликта, а во-вторых, оскорбительное поведение требует организационного реагирования (иногда публичного), а не выработки частных творческих решений.
Подход арбитража также будет предпочтительным, если речь идет о нарушении законодательства очевидно, что по сути своей медиация тут не применима. А вот при нарушении обязательных внутренних политик целесообразно взвесить возможность применения Med-arb, поскольку за частным случаем нарушения устоявшейся внутренней процедуры может лежать более глубокий пласт проблем, связанных с тем, что процедура устарела, не соответствует текущему бизнес-процессу, не удовлетворяет актуальным требованиям к соблюдению баланса риски-контроль, и так далее. В этом случае рассматриваемая цель будет переплетаться с целью поиска долгосрочных решений и, возможно, медиация или med-arb позволят прийти в целом к более взвешенному и эффективному решению.
Таким образом, руководителю будет полезным учитывать нюансы использования арбитражного или медиативного подхода в разрешении конфликтов, глубоко изучить описанные выше подходы и систематизировать практику их применения в своем коллективе.

Автор: Наталья Фролова
Редактор: Дарья Ждан-Пушкина
Центр медиации Solis

Иллюстрация: В.П. Хитриков, Творчество, 1971 год.

Подписаться на Центр медиации Solis:

Канал Центра медиации Solis в Телеграме: https://t.me/solismediation

Дипломатические дневники (полезный ресурс для переговорщика на каждый день): https://t.me/diplomatdaily или https://vk.com/diplomatdaily

Канал Solis в Дзене: https://dzen.ru/id/623c30801d256e37a2b89e2d
Канал Solis в VK: https://vk.com/solismediation

Видеоблог в Youtube: https://www.youtube.com/@solis6656

Литература:
(1) Марина Фомина и Алексей Таченков Живые команды. Управление стрессом в проектах., 2020.
(2) Медиация / О. Н. Здрок Четыре четверти, 2019.
(3) Lead the Way: Resolving In-House Disputes., by Hannah Riley Bowles, Harvard Kennedy School. Negotiation Briefings.
(4) Tension at the Office? Negotiate Workplace Conflict. Negotiation Briefings.

Межтекстовые Отзывы
Посмотреть все комментарии
guest