Бюджет организации это

Бюджетирование на предприятии: что это такое, с чего начать формирование и ведение бюджета компании

Какого бы размера ни была компания, она стремится заработать деньги и потратить их на развитие бизнеса. Важно правильно корректировать финансовые потоки, составлять сметы, разбираться, куда уходят деньги фирмы, чтобы не допустить банкротства и работы в минус. Для этого требуется система бюджетирования предприятия, в статье мы расскажем, что это такое и как этим пользоваться.

Так называют обширный процесс по формированию и делению финансов, изменению имеющихся планов в соответствии с новыми фактами, управлению деньгами на основе различных показателей.

Бюджетом называют общность всех доходов и трат в любой компании. От его размера зависит, насколько успешным будет завод или магазин, и как он станет функционировать.

Понятие бюджетирования затрагивает не только юридических лиц, но и обычных граждан. Каждый отдельный человек контролирует собственные заработки и траты. Кроме того, он способен двигать и влиять на экономику государства совместно с миллионами таких же людей. Любой вправе предлагать идеи для расходования из казны государства.

Для жизни завода или офиса, любой формы деятельности жизненно необходимо грамотно распределять денежные потоки. Следует эффективно управлять текущими возможностями, чтобы преумножить будущие.

Бюджетирование – это метод понять и проанализировать, на что уходят финансы в течение периода.

Что включает в себя система: ее задачи

Все основано на планах и деньгах: собственных или заемных. При помощи распределения можно заранее узнать, как будут уходить средства в течение года, месяца или пятилетки.

Бюджетирование способствует правильной организации финансов, обдумыванию их движения. Для этого используется анализ настоящей деятельности и состояния. Если тщательно подходить к этому вопросу, удастся принимать наиболее эффективные решения относительно развития предприятия.

Выделим 5 основных задач, с которыми можно справиться с помощью грамотно выстроенного бюджета.

Текущее планирование

Это инструмент, который позволяет найти наиболее рациональные пути использования имеющихся трудовых, материальных и иных ресурсов. Если в фирме не занимаются этим, то и успешной деятельность компании назвать нельзя.

Но непрофессиональный план не учитывает целей бизнеса, а также не может стать главным для разбора и принятия решительных действий. Важно, чтобы документ составлялся знающим человеком на основе реальных данных и не для отчетности, а для практического использования. Такая документация после всех расчетов покажет, сколько реально денег у предприятия для всех проектов.

Составленный финансовый отчет в идеальных условиях должен захватить не только краткосрочные, но и далекие перспективные направления.

Насколько обоснованы затраты

Серьезный пункт, который отвечает на вопрос «куда потратили деньги». Любую статью для расходования необходимо обосновать и подтвердить ее целесообразность.

Оформление базы для анализа

В такой отчетности легко разобраться. Она позволяет понять, насколько правильными были конкретные траты, какие из проектов оказались успешными. С ее помощью можно строить дальнейшие цели с учетом ошибок прошлого. Своевременные корректировки улучшают финансовые показатели.

Повышение эффективности

Если профессионально вести бюджетирование, то повышается производительность, развиваются прибыльные направления и минимизируются бессмысленные затраты. Рекомендуется посвящать руководителей среднего звена в дела и планы компании, чтобы они были мотивированы на достижение результатов.

Выявление и минимизация рисков

В смете обязательно становится видно все бизнес-нюансы. Можно вовремя остановить развитие направления, если оно не приносит должного результата. Слишком рискованные операции оказываются под вопросом и выполняются в последнюю очередь.

Бюджетное управление и его особенности

Грамотно построенное бюджетирование позволяет добиться сразу нескольких целей:

  • регулярно планировать деятельность в зависимости от показателей;
  • утверждать планы, которые помогают экономить и разумно расходовать финансы;
  • изучить основы инвестиций, внедрить их, как дополнительный источник дохода, оптимизировать имеющиеся каналы инвестирования;
  • оценка текущего состояния для оперативного принятия мер по улучшению;
  • проверка необходимости запуска запланированных проектов в зависимости от полученной прибыли;
  • эффективно использовать ресурсный потенциал;
  • укрепить финансовую позицию и дисциплинированность;
  • улучшить мотивацию молодых специалистов и их стремление к достижению высоких результатов;
  • отработка системы постановки и выполнения задач;
  • проверка следования законодательству и договорным обязательствам.

В перечне мы указали только основные цели, которые позволяет достичь правильно спланированное бюджетирование. Этот процесс играет важную роль.

Какие функции выполняет

В любой компании есть задачи, которые легче оптимизировать и решить после введения контроля за денежными потоками. Они отличаются в разных сферах деятельности, но составление плана будет выполнять функционал одинаковой направленности:

На примере: предприятие должно запланировать свои действия, учесть затраченные ресурсы и полученную прибыль, проконтролировать выполнение.

Важные составляющие системы бюджетирования

Это совокупность действий, которые направлены на повышение производительности и эффективности работы. Правильное применение позволяет оперативно достигать поставленных задач.

Системный подход обеспечивает скоординированную работу разных подразделений ради достижения общих целей и выведения показателей экономики на новый уровень.

Применение бюджета дает массу достоинств:

  • Через анализ фактической деятельности можно спланировать путь и направленность, как будет развиваться отдел или весь завод целиком. Сюда включаются как микрозадачи, так и их комплекс, ориентированный на улучшение позиций фирмы на рынке.
  • С помощью показателей легче оценивать текущее состояние и определить слабые участки, которые нуждаются в доработке.
  • Можно контролировать и корректировать работу всех отделов и работников. В смете указывается их профессионализм и образование, это можно задействовать для проверки профподготовленности и соответствия занимаемой должности.
  • Корректировать после соотношения и анализа отдельных уровней расходов. Это поможет быстрее повысить производительность и прибыль, сократить издержки на неосновные цели.
  • Становится реально применять процесс бюджетирования сверху вниз – это способ управления, когда младшее руководство практически не привлекаются к обсуждению проблем и задач фирмы. Так учитывается цель компании, но не удается избежать сложностей с установкой отдельных бюджетов: высшее руководство редко знает о ситуации на местах.

Бюджетный цикл: что это, какие этапы включает

Так называют отдельный период планирования и распределения доходных и расходных статей. Это цикличное действие, повторяться оно будет с периодичностью, которую установят на предприятии.

Важно соблюдать последовательность этапов бюджетирования, но для чего это нужно? Чтобы не допустить путаницы, контролировать все изменения, наладить производство и увеличить прибыль.

Каждый раз это действие содержит 3 фазы:

  • Планирование. Изучается текущее состояние организации, составляется план и даты ближайших плановых корректировок. Учитываются возможные риски и обозначаются стороны для развития. Разрабатывается список целей, которых должна достичь компания в течение определенных месяцев или лет.
  • Реализация. Способствует продвижению запланированного, если следовать документации. Необходимо «держать руку на пульсе» и своевременно корректировать действия в случае непредвиденных результатов или снижения эффективности предприятия. Советуем отслеживать все факторы, которые могут влиять на итог. Большая смета делится на несколько маленьких, которыми проще пользоваться, с небольшим прогнозируемым сроком. С их помощью становится легче устранить проблему и скорректировать финансовые потоки.
  • Завершение. Подводятся итоги проведенной работы. Анализируются показатели в начале периода и в конце. Сравниваются фактические и плановые данные. Плохо, если между фактом и планом большая разница, значит, компания работала неэффективно или смета составлена неверно.

Виды и методы бюджетирования на предприятии: с чего начать

Существует 3 главных разновидности. Их строят исходя из:

В первый формируются все предстоящие доходные/расходные процедуры, в него включаются расчеты прибыли, перемещений финансов и других планов относительно наличных и безнала. Это главный вид, цель которого заключается в планировании распределения денег внутри организации. Создавать и контролировать его необходимо, чтобы обеспечить платежеспособность и прибыль фирме, не допустить дефицита.

Вторая разновидность содержит:

  • сметы по конкретным направлениям деятельности;
  • косвенные налоговые траты;
  • баланс ликвидного имущества;
  • бюджеты производственных мощностей;
  • затраты на коммунальные услуги;
  • амортизация;
  • расходы на хозяйство.

Если финансовый план выражает общий ход средств, операционный отвечает за конкретные направления с цифрами.

Инвестиционный подвид включает в себя все, что относится к инвестированию. Среди прочего это:

  • создание новой продукции;
  • планирование по открытию рынка и завоеванию сегмента;
  • строительство и обеспечение всем необходимым нового отделения;
  • покупка и запуск техники;
  • постройка объектов любого назначения.

Бюджетирование не может начинаться с одного вида планов. Если вы задаетесь вопросом, как составить бюджет организации, мы рекомендуем провести анализ работоспособности и продуктивности, прописать сметы по каждому. Необходимо хранить отчет по всем направлениям, это положит начало составлению глобальной отчетности комплексно по заводу и отдельно по подразделениям.

Процесс ведется с целью увеличения реальных результатов от деятельности. Предприятие чаще ориентируется на собственные принципы, ищет подходящие пути. Допускается обойтись без четкой детализации мелких или побочных ответвлений. Но расчеты проводить необходимо, чтобы не допустить ухудшения финансовой ситуации.

Бюджет организации и его состав

В широком понимании это учет всех активов. При более тщательном разборе это множество документов, результатов и анализа, которые позволяют составить несколько смет для планирования дальнейшей работы.

Читать еще:  Государственная регистрация недвижимости это

О главных типах мы говорили выше. Состав проще представить в виде небольшой схемы:

Бюджет организации

Бюджет организации — календарный план доходов и расходов организации, сформулированный в стоимостных и количественных величинах для принятия решений, планирования и контроля в процессе управления деятельностью компании. Бюджет организации составляется в натуральном и/или денежном выражении и определяет потребность компании в ресурсах, необходимых для получения прогнозируемых доходов.

Содержание

Виды бюджетов

Существует два основных вида бюджета:

  • Операционный бюджет включает в себя бюджет доходов и расходов, базой для разработки которого являются следующие бюджеты: бюджет производства, бюджет продажи продукции, прочих доходов, затрат на материалы и энергию, бюджет оплаты труда, амортизационных отчислений, общехозяйственных и общепроизводственных расходов, бюджет расходов по налогам (в зависимости от налога может включаться в общехозяйственные расходы).
  • Финансовый бюджет состоит из трёх финансовых документов:
  1. прогноз отчёта о прибылях и убытках
  2. прогноз отчёта о движении денежных средств
  3. прогноз бухгалтерского баланса

Типы бюджетов

  • Бюджет, составленный снизу вверх, предусматривает сбор бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее – к руководству организации.
  • Бюджет, составленный сверху вниз, требует от руководства компании чёткого понимания основных особенностей организации и способность формировать реалистичный прогноз на рассматриваемый период.

Классификация бюджетов

Классификация бюджетов в организации имеет такую форму:

  • Долгосрочные (от полугода до 1 года) и краткосрочные (неделя, 10 дней, месяц, квартал). При этом долгосрочные бюджеты являются первичными по отношению к краткосрочным, потому что именно на их основе составляется краткосрочный бюджет. Однако управляем предприятием мы через бюджет краткосрочный, потому что именно он дает нам критерии для принятия текущих решений, и на основании анализа именно его исполнения мы принимаем решения о корректировке долгосрочных бюджетов или даже целей компании. Поэтому в дальнейшем под «бюджетным управлением» мы будем понимать управление предприятием посредством или при помощи краткосрочных бюджетов. Долгосрочный бюджет не может быть слишком детальным, но должен дать ориентиры основных показателей — объемов, прибыли, инвестиций — и позволить определить стратегию компании в части финансирования. В отличие от бюджета карта системы сбалансированных показателей является предельно детальным документом.
  • Постатейные бюджеты — предусматривают жесткое ограничение суммы по каждой статье расходов, без возможности переноса в другую статью
  • Бюджеты с временным периодом — на конец периода по бюджету остаток средств не переносится на следующий период.
  • Гибкие и статические бюджеты — находятся вне зависимости от объемов производства. Гибкие ставятся в зависимость от параметра, который характеризует объем производства или продаж
  • Преемственные бюджеты (имеет определённый шаблон, который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом) и бюджеты с нулевым уровнем (бюджет, который каждый раз составляется заново, т.е. с нуля)

Операционный бюджет организации: что включает, особенности разработки

Операционный бюджет описывает основную деятельность компании. Смотрите, из чего он состоит, сохраняйте пошаговый алгоритм по его формированию. А также воспользуйтесь практическими рекомендациями, которые помогут отладить процесс подготовки.

В вашей компании решили внедрять бюджетирование? Прекрасно! Значит, собственники хотят не только оглядываться на полученные результаты, но и просматривать развитие компании в будущем.

Остаются лишь технические вопросы. Как сделать бюджет реалистичным и «рабочим»? Как сделать это с минимальными затратами? Ответами на эти вопросы поделимся в статье.

Скачайте и возьмите в работу:

Что такое операционный бюджет

Как правило, компания, составляющая бюджет на год, делит его на два – операционный и финансовый. В операционном отражаются все аспекты основной деятельности компании: продажи, производство, вспомогательные процессы. А финансовый состоит из прогнозов по необходимым инвестициям, притокам и оттокам денежных средств.

Операционный бюджет – это всегда бюджет доходов и расходов (см., как его составить) . За денежные потоки отвечает финансовый. Период прогнозирования по нему – не более года, а чаще и меньше, например полгода, квартал. Причина тому – отсутствие смысла планировать на отдаленное будущее то, что постоянно изменяется.

Потому что в отличие от жестко регламентированного годового бюджета, когда единожды согласованный в начале года доход или расход по статье остается неизменным в течение всего периода, не смотря на отклонение фактических по доходов/расходов от плана, данные операционного постоянно меняются.

Итак, операционный бюджет:

  • отражает операционную деятельность предприятия,
  • составляется на основе доходов и расходов,
  • имеет срок планирования не более года,
  • постоянно корректируется по фактическим данным.

Состав операционного бюджета

Составные части операционного бюджета представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Состав операционного бюджета

Операционный бюджет состоит из бюджетов:

  • продаж – это ключевой бюджет компании, с него собственно все и начинается. Он строится в количественном и в денежном измерениях;
  • остатков ГП – если бизнес компании связан с производством и реализацией товаров, то без него не обойтись;
  • производства – складывается из бюджетов продаж и остатков ГП. Встречаются компании, у которых этот документ первичен, так как производственные мощности не в силах пока соревноваться с возможностями рынка, и план продаж ограничен только возможностями самой компании;
  • переходящих запасов – роль его схожа с бюджетом готовой продукции;
  • закупок – формируется на основе бюджетов производства и переходящих запасов.
  • прямых затрат труда – прямые расходы на оплату труда;
  • общепроизводственных расходов – расходы на вспомогательные процессы и материалы, на организацию производства;
  • коммерческих и административных расходов – расходы периода на содержание управленческого аппарата и на организацию продаж.

Пример операционного бюджета

Дорожная карта

Шаг первый. Выделяем ЦФО

Первое правило – бюджет не может быть «ничей», общественный. За выполнение конкретных цифр в нем должны отвечать конкретные люди.

ЦФО – это управленческая единица внутри компании, по которой формируется бюджет.

Важно! ЦФО не обязательно должны один в один соответствовать подразделениям компании, в одном подразделении может быть несколько ЦФО и, наоборот, один ЦФО может включать несколько подразделений. Основой формирования ЦФО служит именно назначение ему собственного бюджета.

Например, если целесообразно разделить бюджет продаж на несколько – по производимым продуктам, то нужно сформировать несколько ЦФО из одного департамента продаж – по количеству групп, занимающимися продажами тех или иных продуктов.

Рисунок 2. Подразделения – ЦФО

Если важно считать трудовые затраты на производство продукции в целом, то не нужно делить ЦФО «Производство» на несколько по количеству цехов или бригад.

Рисунок 3. Подразделения – ЦФО

Важно! Каждый ЦФО должен иметь одного ответственного, обязательно руководителя бизнес-единицы. Вы должны иметь возможность спрашивать с одного и того же сотрудника результаты выполнения операционного плана.

Чтобы упростить себе построение структуры ЦФО компании, воспользуйтесь распечатанной оргструктурой . Просто разложите ее на рабочем столе и нарисуйте, какие подразделения целесообразно разделить, и как, а какие объединить. После перенесите новую структуру в программу, которую выбрали для автоматизации бюджетирования.

Важно! Рекомендуем браться за бюджетирование только с использованием подходящего программного обеспечения.

Как проверить бюджет на ошибки с помощью Excel

Чтобы составить или скорректировать бюджет компании на второе полугодие, нам приходится обрабатывать большой объем данных. В спешке ошибок не избежать. Читайте, как функции Excel помогут проверить бюджет и убедиться, что все показатели взаимосвязаны и соответствуют целям компании.

Шаг второй. Создаем структуру бюджетов

Под структурой мы имеем в виду, во-первых, сам набор планов, а во-вторых, статьи, из которых они будут состоять.

Взгляните еще раз на схему бюджетов в начале статьи. Теперь переложите ее на реальность своей компании. Сколько бюджетов продаж должно быть в вашей структуре? Один общий или по каждому продукту/направлению? Нужен ли вам бюджет остатков ГП и сколько? Один по одному на каждый магазин/склад/филиал? Нарисуйте структуру на бумаге или в специальной программе.

Время переходить к статьям.

При разработке необходимых статей нужно руководствоваться:

  1. Накопленными фактическими данными по доходам и расходам компании.
  2. Опытом передовых конкурентов и консалтинговых агентств.
  3. Своим видением дальнейшего управления компанией по этим статьям.

Собрав первичные данные и поняв, какие доходы и расходы циркулируют в компании постоянно, какие требуют дополнительной расшифровки и детализации, а какие можно объединить в статью «Прочие», необходимо определиться с полным списком доходных и расходных статей операционного бюджета.

Разнесите статьи операционного бюджета по составляющим его бюджетам. Какие-то статьи будут уникальными для одного вида, а какие-то будут содержаться в нескольких.

В итоге у вас должна получиться структура с вложенными статьями затрат по каждому плану.

Шаг третий. Присваиваем бюджеты ЦФО

Каждому ЦФО необходимо назначить бюджет, за который тот будет отвечать. Бывает, что ЦФО отвечает за два и более бюджетов. Например, склад может отвечать за бюджеты остатков ГП, остатков расходных материалов, общепроизводственных расходов в рамках своего ЦФО.

Проделав все вышеприведенные шаги, вы создадите пустой шаблон из иерархически выстроенных бюджетов. Самое время его заполнять.

Читать еще:  Как купить авто у юридического лица

Шаг четвертый. Планируем операционный бюджет

Существует два метода планирования.

Первый, «демократичный», предполагает планирование снизу вверх. Согласно нему ответственные за ЦФО представляют бюджеты по своему ЦФО на прогнозный период, далее финансовый отдел сводит все воедино, определяет итоговый операционный бюджет, находит несоответствия. Все несоответствия и отклонения от целевых показателей обсуждаются на общем собрании ответственных за ЦФО, в результате чего планы сглаживаются, выравниваются под целевые показатели. Далее они рассылаются ответственным по ЦФО для исполнения.

Второй, «авторитарный», предполагает планирование сверху вниз. Распространен в крупных корпорациях с широким накопленным опытом бюджетирования и не меняющимися драматично расходами, также в компаниях на стадии кризиса, когда расходы надо урезать.

При использовании этого метода планирование совершается полностью финансовым отделом за закрытыми дверьми, с несколькими вводными от топ-менеджеров. После планы согласовываются у генерального директора и в приказном порядке рассылаются ответственным по ЦФО. Подход прагматичен, занимает существенно меньше времени, чем первый, но не предполагает получение обратной связи от ЦФО, что иногда тормозит весь бизнес-процесс и препятствует развитию.

Шаг пятый. Устанавливаем лимиты

Частая проблема компаний: планирование провели, цифры согласовали, а дальше живем по-старому. В конце квартала посмотрели – бюджет не выполнен. Чтобы этого не случилось, исполнение заложенных в документ цифр нужно контролировать в режиме онлайн. И проще всего сделать это, установив в программе контроль за лимитами по статьям в момент совершения расхода (получения дохода).

Пришел акт от подрядчика или накладная от поставщика – бухгалтерия закрепляет его за ЦФО и статьей бюджета. Он увеличивает фактический расход по статье. На следующий день ЦФО подписывает новый расход по этой статье, а он проверяется на соответствие лимиту и если превышает его, должен согласовываться дополнительно.

Использование лимитов и автоматический контроль расходов по ним, с одной стороны, значительно упрощает контроль над организацией и планирование, но, с другой, – снижает скорость ежедневной работы и в некотором роде разводит бюрократию. Здесь главное использовать этот инструмент в меру и наладить процессы таким образом, чтобы плюсов для компании было больше.

Шаг шестой. Корректируем план

Поскольку мы помним, что бюджет у нас операционный, он должен наиболее точно отражать реальное положение дел.

Допустим, в январе вопреки ожиданиям продажи не выросли, результатом стало затаривание склада готовой продукцией. Соответственно повышенные планы по производству в феврале и марте не имеют смысла, нужно скорректировать их в меньшую сторону. Если динамика сохраняется в феврале и марте, во втором квартале должны быть скорректированы расходы на обслуживание производства и на офис так чтобы бюджет все же соответствовал целевым показателям, несмотря на падение выручки.

В обратной ситуации, когда открылись новые возможности на рынке, нужно быстро нарастить производственные мощности и устаревший бюджет будет как минимум бесполезен, или даже будет сдерживать развитие компании.

Важно! Корректировку бюджета целесообразно делать раз в месяц – раз в квартал в зависимости от размеров компании и объемов корректировок. Чаще – бесполезная суета и растрата рабочего времени финансистов и топ-менеджмента. Реже – есть шанс допустить снижение эффективности работы компании из-за неактуального плана.

Шаг седьмой, но не последний. Регламентируем процессы

Для того чтобы сложный механизм бюджетирования заработал, нужно его регламентировать. Как и любой другой процесс с участием нескольких исполнителей, он должен быть описан в корпоративном документе «Бюджетная политика» (его можно скачать в начале статьи).

  • исполнителей и конкретные процессы, в которых они участвуют,
  • исходные данные и конечный результат по каждому процессу,
  • четкие сроки по каждому заданию.

Из документа каждый участник процесса должен быстро понять, что и когда он должен сделать (например, подать прогноз бюджета до 15-го числа такого-то месяца или согласовать расход, превышающий лимит за столько-то часов, дней) и кому предоставить результат.

Бюджетное планирование организации

Из этой статьи вы узнаете:

  • Что представляет собой бюджетное планирование организации
  • Какие задачи позволяет выполнять бюджетное планирование организации
  • Как должен быть организован процесс бюджетного планирования организации

Любой бизнес в первую очередь заинтересован в повышении конкурентоспособности. Для руководителей компаний важное значение имеют комплексные инструменты управления, благодаря которым не только обеспечиваются конкурентные возможности организации и ее место на рынке как в настоящем, так и в будущем, но и просчитываются тактические ходы, позволяющие мгновенно реагировать на меняющуюся ситуацию. Решить данную задачу можно, в том числе путем распределения бюджета. В статье подробнее расскажем о том, какие задачи позволяет решать бюджетное планирование, а также как правильно организовать данный процесс.

Что собой представляет бюджетное планирование организации

Бюджетное планирование состоит из краткосрочных, оперативных и тактических планов деятельности компании, и иначе называется бюджетированием. В качестве его конечного результата выступает бюджет, определяющий цели и задачи организации на конкретный период времени (обычно на год). В состав бюджета предприятия входят планы его филиалов и подразделений. В общем виде бюджет можно назвать сметой доходов и расходов всех структурных подразделений организации.

Отличительные особенности бюджета, рассматриваемого в качестве инструмента планирования организации, заключаются в:

  1. Сквозном характере. В состав сводного бюджета предприятия входят все сегменты деятельности, его составными частями являются операционные планы (отражающие показатели текущих хозяйственных операций), финансовые планы (т. е. величина и структура финансовых доходов и расходов), инвестиционные планы (включающие капитальное строительство и закупку основных средств).
  2. Директивности. Правом утверждения проекта бюджета на текущий период наделено высшее руководство организации. Будучи утвержденными, его показатели обязательны для исполнения всеми менеджерами и сотрудниками структурных подразделений предприятия. Выполнение бюджетных показателей ложится в основу премирования сотрудников, их аттестации, выводов руководства относительно деятельности отделов и сотрудников и т.п.
  3. Формализации (представления в виде набора цифр). В бюджете организации могут не содержаться детально просчитанные планы работы всех подразделений, руководители которых вправе самостоятельно определять способы достижения итоговых показателей. Тем не менее, в нем должен присутствовать запланированный результат деятельности подразделения в количественном выражении. При помощи формализации, используемой в процессе бюджетного планирования организации, обеспечивается как действенный контроль исполнения бюджета в текущий период, так и его оценка по завершении этапа. Для бюджета предприятия важна четкость, не допускающая двусмысленного толкования, именно поэтому используются количественные показатели деятельности.
  4. Регулярности. Для каждого бюджетного периода руководством организации утверждается собственный бюджет. Эффективность бюджетного планирования невозможна без регулярности, за счет которой достигается непрерывность плановых процессов в компании. В основе бюджетного планирования всех последующих периодов лежат итоги и анализ исполнения предыдущего бюджета.

Значение бюджетного планирования организации заключается в:

  • воплощении выработанных стратегических целей в форму определенных финансовых показателей;
  • обеспечении за счет финансовых ресурсов заложенных в производственном плане экономических пропорций развития;
  • предоставлении возможности определить жизнеспособность проекта организации в конкурентных условиях;
  • служении в качестве инструмента получения финансовой поддержки со стороны внешних инвесторов.

Помимо перечисленного, за счет введения на ряде предприятий этого метода управления приводится в порядок система нормирования, в первую очередь, сырья, которая оставалась неизменной на протяжении длительного времени и перестала отвечать качественным характеристикам современных материалов. За счет этого затраты уже на стадии планирования снижаются примерно на 10%.

То есть главная функция бюджетного планирования организации заключается в создании инструментов, позволяющих планировать, управлять и контролировать эффективность финансово-хозяйственной деятельности и ликвидности компании, в основе которых лежит систематическое прогнозирование дальнейшего развития предприятия за счет составления бюджетов.

Какие задачи позволяет решать бюджетное планирование организации

Благодаря внедрению системы бюджетного планирования организации:

  • поддерживается система планирования, контроля и управления, основанная на план-фактном анализе;
  • обеспечивается прозрачность и предсказуемость потока финансовых средств, повышается контроль руководства за их движением;
  • возрастает эффективность использования с одновременным снижением рисков управления свободными финансами;
  • усиливается контроль над производственными показателями, доходами и расходами не только компании в общем, но и ее хозяйственных подразделений;
  • консолидируется деятельность подразделений и направляется на достижение целей, стоящих перед предприятием;
  • вовлекается в процесс управления и активизируется средний менеджмент организации;
  • обеспечивается мотивация и повышается ответственность менеджмента среднего звена, которому передаются определенные управленческие задачи (принятие участия в планировании, анализ причин неисполнения плана и пр.);
  • оптимизируется документооборот.

Топ-3 статей, которые будут полезны каждому руководителю:

Потенциальные сложности в процессе бюджетного планирования организации

Чаще всего в процессе бюджетного планирования организации сталкиваются со следующими сложностями:

  1. Длительностью процесса составления планов (к примеру, одна из организаций утвердила годовой бюджет к концу февраля планируемого года).
  2. Отсутствием единой системы отчетной и плановой документации в группе компаний, что может привести к суммированию зачастую несопоставимых данных.
  3. Проблемой согласования бюджетов (отсутствием инструментов и длительным сроком хождения документации между верхними и нижними уровнями, что приводит к ограничению времени, необходимого для окончательного согласования бюджетов).
  4. Существующими в организациях информационными системами, которые могут обладать множеством недостатков (к примеру, плохо настраиваемым импортом данных из других программных продуктов, ненадежно работающими системами, с повышением вероятности ошибок и длительностью их исправления) и отсутствием в организации достаточного количества сетей и компьютерной техники, что может затруднить обмен данными между структурными подразделениями, а также различными программными продуктами.
  5. Составленными оперативными бюджетами, не укладывающимися в стратегический план компании.
  6. Существенно отличающимися друг от друга плановыми и фактическими показателями, вызванными разрывом между бюджетным планированием организации и ее фактической деятельностью.
Читать еще:  Как узнать категорию земель по кадастровому номеру

Как должен быть организован процесс бюджетного планирования

В каждой организация порядок формирования бюджета должен быть закреплен документально, этапы его подготовки, согласования и утверждения должны быть регламентированы. В регламенте должен содержаться в полном объеме цикл процесса оперативного планирования, который с одной стороны ограничивается постановкой целевых показателей на определенный период, а с другой – анализом полученных результатов.

Бюджетное планирование организации включает в себя следующие основные формы:

  • План прибылей и убытков, который представляет собой плановую смету расходов, прогнозируемый объем продаж и определенные финансовые результаты организации.
  • Финансовый план, который заключается в обеспечении необходимых финансовых ресурсов и удовлетворения потребности в денежных средствах, гарантирует платежеспособность и финансовую устойчивость организации в рассматриваемом периоде. Помимо этого, финансовый план лежит в основе осуществления дальнейшего финансового контроля.
  • Прогнозный баланс, позволяющий оценивать имущество и структуру капитала предприятия.

Для бюджетного планирования организации особое значение имеет как содержательное (горизонтальное и вертикальное), так и временное согласование. Оптимальным является планирование в двух направлениях: «сверху вниз» и «снизу вверх». С помощью первого определяют целевые показатели бюджетов компании, вторые помогают определиться со способами их достижения. То есть планированием занимаются не только сотрудники планово-финансового подразделения, но и тех отделов предприятия, от которых зависят доходы и расходы.

Организовать бюджетное планирование помогает разработанная в структурных подразделениях сквозная система бюджетов, в которой объединены функциональные бюджеты, входящие в базу финансовых расчетов компании:

  • бюджет фонда оплаты труда необходим для прогнозирования отчислений во внебюджетные фонды, а также ряда налоговых платежей;
  • бюджет материальных затрат, в основе которого лежат нормы расходования сырья, комплектующих, материалов, а также объем производственных программ отделов организации;
  • бюджет энергопотребления и других административных затрат (аренда офисов, производственных помещений);
  • бюджет амортизации, в состав которого включены расходы на ремонтные работы (капитального и текущего характера) и реновацию;
  • бюджет иных расходов (в который входят командировочные, транспортные и пр.);
  • бюджет погашения кредитов и займов, который разрабатывается в соответствии с планом-графиком платежей;
  • налоговый бюджет, в который входят налоговые и обязательные бюджетные платежи, отчисления во внебюджетные фонды (этот вид бюджета планируется в отношении организации в целом).

В основе разработки бюджетов филиалов и подразделений организации лежит принцип декомпозиции, суть которого состоит в том, что бюджеты более высокого уровня детализируются на основании бюджетов более низкого уровня. Разработка сводных бюджетов отделов выполняется, в основном, каждый месяц. Чтобы организация и ее подразделения равномерно обеспечивались оборотными средствами, в бюджет вносятся как ежедневные плановые и фактические затраты, так и расходы, планируемые на месяц в целом.

Финансовое планирование организации невозможно без определения центров ответственности, то есть затрат и доходов. Отделы компании, измерить выход готовой продукции в которых затруднительно, а также те, чья деятельность ориентирована на внутренних потребителей, следует относить к центрам затрат (расходов). Отделы, которые работают на готовую продукцию, предназначенную конечным потребителям, относят к центрам прибыли (доходов).

Система текущего бюджетного планирования предполагает определение реального поступления денежных средств на предприятие, т. е. при планировании необходимо обладать данными об удельном весе поставок продукции, осуществляемых как по предоплате, так и на условиях коммерческого кредита, предполагающего отсрочку платежей.

Расчет и анализ поступлений денежных средств выполняется на основании одного из двух методов. В первом случае непосредственно определяются денежный приток (выручка, полученные авансовые платежи, ссуды и пр.) и отток (оплата счетов, выплата ссуд, заработной платы и пр.). Второй метод в качестве точки отсчета использует чистую прибыль, корректируемую на доходы и расходы, не означающие приток и отток денежных средств. К примеру, с увеличением дебиторской задолженности возрастают доходы, но не приток денежных средств. Под притоком понимается как рост статей обязательств, так снижение активных счетов, под оттоком – как уменьшение статей обязательств, так и рост активных статей баланса.

Разработка баланса финансовых поступлений и расходов, выполняемая в системе текущего бюджетного планирования организации, позволяет судить о синхронности поступления и расходования финансов и их взаимоувязке. Баланс состоит из доходной и расходной частей. В состав первой входят источники прихода средств, к которым можно отнести выручку от реализации товаров, работ, услуг, поступления, получаемые при продаже в кредит, от долевого участия в деятельности прочих организаций, прибыль от акций, облигаций и других ценных бумаг, ссуды, иные поступления. В состав расходной части входят средства, затрачиваемые на покупки товаров, расходы на выплату заработной платы, получение платных услуг, ремонтные работы и содержание оборудования, рекламу, оплату ссуд, прочие платежи.

Наша команда выполняет крупные корпоративные проекты, открывая новые возможности, потенциалы роста и управления Вашего бизнеса. Мы очень ответственно подходим к анализу ваших потребностей, к планированию и выполнению проектных работ.

Появились вопросы? Напишите нам и мы с удовольствием Вас проконсультируем!

Бюджет организации

Понятие бюджета и бюджетирования

Бюджет служит одним из главных инструментов организации и управления деятельностью предприятия.

Бюджет предприятия представляет собой расчетную и в некотором роде ограничительную смету доходов и расходов, спланированных на определенный период времени.

Бюджет принимается и утверждается руководством компании, подлежит максимально реалистичному исполнению. Суть составления бюджета в том, что все финансово-хозяйственные процессы на предприятии проходят при условии сбалансированности доходной и расходной частей при четко обозначенных местах их возникновения и наличии ответственного исполнителя (индивидуального или коллективного).

Бюджетное планирование будет эффективно лишь в том случае, если правильно оценены возможности и категории доходов и расходов, включенных в бюджет. Бюджет может составляться не только для предприятия в целом, но и для отдельного подразделения или сотрудника. Бюджетирование объединяет в себе процессы составления оперативных, финансовых и общего бюджетов, а также управление и контроль за исполнением ключевых показателей бюджетов.

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Бюджет на предприятии выполняет не только роль плана деятельности. На основе бюджета планируются операции, обеспечивающие достижение стратегических задач предприятия. Кроме того, на основе бюджета осуществляется координация и взаимодействие всех структурных подразделений, происходит объединение интересов отдельно взятых работников и коллектива в целом. Бюджет позволяет контролировать эффективность текущей деятельности предприятия, обеспечивая выполнение финансовой дисциплины. Важно, что процесс составления бюджета положительно влияет на профессиональный уровень развития менеджеров компании, способствует более глубокому и детальному изучению процессов, протекающих внутри каждого подразделения, укреплению внутренних взаимоотношений центров финансовой ответственности на предприятии.

Процесс составления бюджета и его виды

Процедура составления и исполнения бюджета называется бюджетный цикл. Бюджетный цикл состоит из нескольких этапов:

  • Общее планирование при участии всех подразделений предприятия
  • Определение ключевых показателей деятельности
  • Внесение возможных корректировок в планы, связанных с изменением экономической ситуации
  • Корректирование принятых планов на основе предложенных правок

Задай вопрос специалистам и получи
ответ уже через 15 минут!

В зависимости от сферы деятельности предприятия, специфики его деятельности могут составляться бюджеты разного рода. Например, в зависимости от конечных целей принято различать:

  • Генеральный и частный бюджеты
  • Гибкий и статический бюджеты.

Формы бюджета в зависимости от категории доходов/расходов, к которым применяется бюджет делятся на:

  • Операционный
  • Финансовый
  • Инвестиционный

Бюджет операционный делает упор на прогнозирование будущих статей доходов и расходов на текущую деятельность предприятия, т.е. его объектом является непосредственно финансовый цикл компании.

В инвестиционном бюджете определяются будущие вопросы обновления или выбытия капитальных активов предприятия, к которым относятся основные средства, долгосрочные финансовые вложения инвестиционного характера. Они составляют основу инвестиционного цикла предприятия.

Наконец, финансовый бюджет составляется с целью планирования и управления балансом денежных поступлений и затрат. Иными словами, финансовый бюджет предполагает контроль за соответствием оборотных средств текущим обязательствам компании с целью поддержания платежеспособности и финансовой устойчивости на протяжении временного периода.

И стратегическое, и тактическое бюджетирование дает возможность контролировать экономико-производственную ситуацию в полном объеме. Бюджет, как составной элемент плана развития предприятия, способствует ведению четкой и определенно направленной деятельности фирмы, становится базой для оценки эффективности деятельности на основе ключевых показателей.

Так и не нашли ответ
на свой вопрос?

Просто напиши с чем тебе
нужна помощь

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector